Devenir dirigeant :

Le jeu des neuf prophéties[1]

 

Guy Pelletier

Professeur

Université de Montréal

 

Sommaire

 

L'apprentissage à la direction constitue le plus souvent un véritable parcours de combattant. Depuis quelques années, bien des scénarios de préparation au métier sont formulés. D'une formation “ certifiante ”, au sein d'établissements d'enseignement supérieur, à une formation sur le tas en solo ou un compagnonnage relevant de pairs en exercice, les avenues sont nombreuses, diversifiées et... complémentaires. Quelles que soient les formes valorisées de préparation au métier, devenir dirigeant constitue toujours le moment d'une rencontre exceptionnelle. La rencontre d'un sujet avec ses croyances...

 

 

Introduction

 

Dans les milieux de la formation en management, on croit trop souvent que les dirigeants appliquent, lors de leurs actions, les théories enseignées dans les salles de cours des universités et des grandes écoles. La réalité est bien autre. Elle est surtout bien plus complexe. S'il est vrai que les dirigeants dans leur action appliquent les grands processus administratifs, dans la pratique peu de choses se déroulent selon les grandes phases prévues. En fait, la théorie du bordel ambiant reflète souvent davantage l'environnement de travail du dirigeant, particulièrement de celui qui est actif, que les théories souvent enseignées peuvent arriver à le traduire. Même les efforts de Mintzberg (1984) pour améliorer la compréhension des dirigeants en action, via l'étude des rôles exercés, possèdent des limites[2].

Par ailleurs, les dirigeants dans leurs pratiques quotidiennes croient mettre en œuvre les théories qu'ils professent. Or, les contraintes permanentes de l'action, la propension chez bien des dirigeants à vivre aux limites de leurs capacités et les difficultés qu'ils éprouvent à analyser leur pratique font en sorte qu'il existe des écarts considérables entre les théories professées par ces derniers et les théories qu'ils mettent vraiment en pratique[3]. Les dirigeants ne sont pas sans éprouver de difficulté à apprendre de leur pratique et, en conséquence, cela hypothèque leur capacité de pouvoir soutenir avec habileté la formation en exercice de leurs collègues novices. En fait, la mise au point et la réalisation au quotidien d'une formation qualifiante, nécessite du temps, des ressources et des compétences qui ne sont pas partagés par tous. Cela prend aussi la volonté d'un certain recul à l'égard de son action quotidienne et de l'intérêt pour la transposition didactique. Autant il est possible de réaliser de nombreux apprentissages lors des premières années dans une fonction, autant nous sommes susceptibles de devenir les victimes de nos routines, de nos habitudes, de nos manières, acquises au cours des années, de voir et d'appréhender l'action. Bref, nous sommes trop fréquemment les prisonniers de nos succès passés. Telle action réussie dans un tel contexte a vite tendance à se transformer en réponse acquise pour les situations à venir.

Les écarts entre les théories enseignées et la pratique professionnelle, entre les théories d'action que les praticiens croient mettre en pratique et celles qu'ils mettent vraiment en pratique, font en sorte que, plus d'un siècle après l'invention du management et la récente popularité de la formation en gestion par les pairs[4], il faut bien reconnaître que l'apprentissage à devenir dirigeant demeure un chemin difficile, souvent réalisé seul avec soi-même et où les prophéties ne se réalisent pas nécessairement dans le sens qu'on anticipait.

La direction n'est pas une science mais une pratique sociale. Devenir dirigeant s'apprend par l'action, par l'expérience, dans la mesure où il y a analyse de pratique. Si des activités d'enseignement et de compagnonnage aident à nommer des gestes, à tracer des voies ou à identifier des impasses, devenir dirigeant demeure à chaque fois un événement, une expérience personnelle unique peu communicable, d'un transfert difficile, qui est de l'ordre de la rupture, du changement vers l'inconnu, du spleen des certitudes...

Dans le cadre d'une étude en cours portant sur le leadership des dirigeants scolaires, je pose une question dont la fréquence de la même réponse est manifeste. Cette question est Quelle a été la plus importante décision de votre carrière ?  À une telle question, on pourrait s'attendre à un large spectre de réponses. Or, plus souvent qu'autrement, celle qui coulait le plus spontanément est celle d'avoir décidé de devenir dirigeant.

Dans le cadre de cet article, je vais présenter neuf convictions majeures qu'ont bien des candidats et des candidates à un poste de dirigeant et qui sont soumises, parfois assez durement, au test de la réalité. Ces convictions constituent de véritables prophéties au sens où le dictionnaire (Petit Robert) l'entend c'est-à-dire l'expression d'une conjecture sur des événements à venir. Mes observations à l'égard de ces dernières s'enrichissent de remarques formulées par plusieurs dirigeants avec lesquels j'ai eu l'occasion de travailler au cours de ces dernières années.


Les neuf prophéties majeures retenues sont les suivantes :

 

1) Le passé est garant de l'avenir ;

2) On donne toujours une chance au coureur ;

3) Dans un poste de cadre, je vais enfin pouvoir être le patron ;

4) La crédibilité auprès de son personnel s'acquiert par l'exemple ;

5) Dans sa direction, il faut apprendre à n'imposer que le strict minimum ;

6) On n'est pas payé pour se faire aimer ;

7) Dans toute situation, il y a toujours un poids, deux mesures ;

8) Les récompenses à octroyer, seulement après les actions ;

9) Pour le dirigeant, la consultation doit être une préoccupation constante.

 

Dans le cadre des prochains paragraphes, nous allons analyser ces différentes prophéties et indiquer la part de vérité ou de fausseté selon l'avis des dirigeants interrogés.

 

1)               Le passé est garant de l'avenir

 

Faux. Il y a vraiment peu de choses qui se transposent lors d'une promotion à un poste de direction ou d'un changement au sein des postes de direction. Ce n'est pas parce que vous avez établi un bon réseau de soutien et de collaboration avec vos collègues que lorsque vous devenez dirigeant de l'organisation, vous allez bénéficier de leur appui. Par ailleurs, avoir bien réussi dans un poste donné vous donne très peu de crédits lorsque vous occupez un autre poste même s'il peut être similaire dans sa définition. À chaque fois, vous êtes en rupture d'équilibre. D'une certaine façon, vous repartez avec un compteur à zéro. Pire, vous ne pouvez même pas compter sur la base de sympathie de la personne qui vous précédait et cela même si vous avez été son dauphin ou son successeur désigné.

Dès la première promotion, toute votre crédibilité est à refaire. La promotion la plus difficile est celle où vous changez de statut. Du jour au lendemain, vous êtes passé du groupe des “ employés ” à celui des “ patrons ”. Que vous le vouliez ou non, vous venez de perdre votre place dans le groupe des amis, vous êtes en rupture d'identité sociale et vous devez vous constituer une nouvelle identité professionnelle. Sans vouloir dramatiser, vous faites partie de ceux d'en face. C'est souvent un retour irréversible car tout mouvement dans l'autre sens s'appelle, malheureusement, une rétrogradation. Un peu comme, au jeu de l'échelle et du serpent[5], réussir c'est savoir prendre les échelles en évitant les serpents qui louvoient sous nos pieds. Si, au cours de votre carrière, vous pouvez peaufiner vos compétences, vous aurez toujours à les déployer, à les mettre en valeur, à en faire la démonstration chaque fois que vous changerez de position.

 

2)               On donne toujours une chance au coureur

 

Faux. Un dirigeant ne dispose jamais d'un véritable “ délai de grâce ” lors de sa prise de mandat. Certes, quelques vieux sages vous observeront avec un intérêt discret. Au cours des années, ils en ont vu d'autres... Certains vous donneront probablement des conseils amicaux, souvent même très judicieux. Toutefois, au premier faux-pas, bien de vos subordonnés remettront en cause votre capacité à diriger et cela constituera une hypothèque sérieuse à relever au cours des actions à venir. Le droit à l'erreur n'existe pas pour les “ patrons ”. Il n'y a pas de tolérance pour les dirigeants. De façon plus ou moins consciente, on les associe à des démiurges et les dieux n'ont pas le droit de se tromper. Suivant des témoignages, certains employés ne manquent pas de rappeler la moindre peccadille des années après l'événement. Si une “ erreur du patron ” peut permettre à des membres du personnel de se donner une certaine consistance, voire un certain sentiment de supériorité, bien souvent la seule façon pour le dirigeant de s'en sortir semble être celui de disposer d'un humour circonstanciel, de manifester l'humilité du débutant et d'apprendre à être à l'écoute.

 

3)               Dans un poste de cadre, je vais enfin pouvoir être le patron

 

Et c'est bien faux ! Il s'agit là peut-être de la première grande déconvenue des aspirants à un poste de dirigeant. Plusieurs voient dans le fait d'obtenir un poste de dirigeant, le moment tellement attendu de pouvoir enfin prendre des décisions, piloter ses projets, apporter les changements souhaités, voire de transformer l'organisation. Or, on est dirigeant que lorsque des gens acceptent de se laisser diriger. Les bases de pouvoir que procure l'obtention d'un poste de direction sont bien insuffisantes pour outiller convenablement un dirigeant en exercice. Dans la plupart des organisations d'aujourd'hui, il ne suffit pas de donner des ordres pour permettre l'exécution des choses. Il faut, en premier lieu, apprendre à écouter des personnes, à étudier la justesse de leurs regards sur les situations, puis à élaborer des visions où tous s'y retrouvent... Les dirigeants qui arrivent à mobiliser leur personnel sur leurs orientations font des dessins, produisent des images, racontent des aventures... Les "nouvelles" bases de pouvoir du dirigeant en action sont celles de l'expertise et de l'argumentation. C'est sur ces dernières que se tissent les toiles du leadership.

 

4)               La crédibilité auprès de son personnel s'acquiert par l'exemple

 

Vrai. Nous avons probablement tous dit, un jour ou l'autre, Faites ce que je dis, non ce que je fais. Or, y a-t-il une expression plus lapidaire pour conduire à l'écroulement de la reconnaissance de notre expertise auprès de notre environnement ? Cette expression, souvent dite sur un ton enjoué, sape profondément la confiance que peuvent mettre vos collègues et vos collaborateurs, en vous et en vos capacités.

Si vous voulez consolider votre crédibilité auprès de vos personnels, vous devez savoir passer de l'imparfait au présent et sous le mode indicatif. L'image des comportements que vous projetez constitue une importante mise en relation des attitudes et comportements que vous attendez de votre personnel. De plus, le crédit que vous obtenez auprès de votre personnel constitue un important réservoir de ressources, une véritable police d'assurance, pour les jours turbulents. En ce sens, votre crédibilité repose sur votre constance, sur votre capacité à maintenir le cap entre monts et vallées, entre la quiétude et la turpitude.

 

5)               Dans sa direction, il faut apprendre à n'imposer que le strict minimum

 

Ne le dites surtout pas à votre supérieur hiérarchique, mais, rassurez-vous, il est déjà au courant. C'est vrai. En fait, dans un poste de direction, il faut renoncer au contrôle de l'univers. Le patron contrôleur n'a guère sa place dans les organisations professionnelles complexes et, de moins en moins, les entreprises ont les moyens financiers de rémunérer une telle fonction. Si vous voulez responsabiliser votre personnel, les mobiliser pour faire face aux nouveaux défis, favoriser l'innovation dans un contexte de resserrement budgétaire, il faut apprendre à négocier ses objectifs, à n'imposer que le strict minimum. Il faut aussi accepter que, naviguer dans la complexité, c'est être capable de reconnaître qu'une demi réussite c'est déjà une réussite en soi. Un petit pas dans un sens est déjà un mouvement vers ailleurs...

 

6)               On n'est pas payé pour se faire aimer

 

Vrai. Plusieurs dirigeants novices éprouvent beaucoup de difficultés à accepter que l'exercice de leur fonction les conduise, à l'occasion, à poser des gestes “ impopulaires ”. Un peu comme l'enseignant novice qui veut tellement se faire aimer de ses élèves, qu'en peu de temps il perd le contrôle de sa classe, beaucoup de dirigeants en début de mandat éprouvent de la difficulté à se prononcer de peur de déplaire à leur environnement. L'image du dirigeant bon père de famille est souvent récurrente et idéalisée. On oublie trop souvent que le bon père de famille sait aussi sévir lorsque cela est requis. L'exercice d'un poste de dirigeant est d'une grande solitude... et d'une infinie fragilité. Mais, c'est sur cette fragilité que reposent les forces véritables, celles qui construisent des mondes.

Si on n’est pas payé pour se faire aimer, on n'anticipe surtout pas gérer pour se faire haïr. Face à un tel dilemme, diriger c'est un peu comme pratiquer l'alpinisme c'est-à-dire être à la recherche de points d'appui, de points d'équilibre qui transforment les passages difficiles en réussite personnelle. Diriger c'est aspirer à être apprécié, à être aimé, mais à savoir différer ce besoin essentiel, dans le temps, au-delà des passages difficiles.

 

7)               Dans toute situation, il y a toujours un poids, deux mesures

 

Vrai. Dans mes enseignements en leadership, il m'arrive de rappeler que, au sein de son personnel, dans les contraintes de l'action collective toutes les personnes sont égales mais certaines d'entre elles sont plus égales que d'autres. En fait, ce que l'on identifie au pouvoir discrétionnaire repose, plus souvent qu'autrement, sur la mince marge de manœuvre dont dispose un dirigeant pour distribuer les quelques ressources disponibles pour aider et encourager son personnel le plus actif à poursuivre le développement de projets et d'innovations. Par exemple, il y a toute la différence du monde entre permettre à un employé fortement engagé dans son travail de s'absenter pour un projet et tolérer les absences d'un second employé qui visiblement méconnaît la structuration du temps en heures, en minutes et en secondes.

 

8)               Les récompenses à octroyer, seulement après les actions

 

Vrai. S'il faut reconnaître que le béhaviorisme n'est plus ce qu'il était - les conceptions du monde se sont complexifié - il y a des risques élevés à distribuer des faveurs sans qu'un minimum d'efforts visibles ait été réalisé. Toutefois, il faut reconnaître que la situation est particulièrement difficile pour le dirigeant novice. Non seulement, il doit apprendre “ à récompenser ”, mais il doit pour cela disposer des ressources nécessaires. Une grande partie de la légitimité qu'acquiert le nouveau dirigeant, auprès de son personnel, repose sur sa capacité à aller quérir, auprès de ses supérieurs immédiats, des ressources supplémentaires qui sont, par essence, hors normes.

Cette marge de manœuvre, comme celle d'autoriser une absence, constitue une manifestation d'un pouvoir discrétionnaire qui est souvent méconnu et très mal utilisé. En fait, je ne crois pas avoir lu un bouquin en management qui accorde une quelconque importance à l'exercice du pouvoir discrétionnaire alors que tout dirigeant d'expérience en connaît l'importance primordiale. Bref, si vous distribuez vos faveurs ou vos récompenses sans que celles-ci soient associées étroitement à des résultats obtenus, vous lapidez sans vous en rendre compte l'une des bases subtiles du pouvoir de direction.

 

9)               Pour le dirigeant, la consultation doit être une préoccupation constante

 

Vrai. Certes, consulter c'est recueillir des informations afin de prendre des décisions plus éclairées. Mais, dans le jeu complexe des relations qui se tissent sur les toiles de la vie, cela constitue bien plus. Consulter, c'est reconnaître l'existence de l'autre, c'est lui accorder de la valeur, de l'importance, c'est faire de sa vie un témoignage signifiant. Un jour, dans un pays africain, j'ai rencontré un gestionnaire de projet qui disposait d'une incroyable base de soutien de l'ensemble de son personnel, du plus simple ouvrier au plus haut ingénieur. De plus, il avait réussi à surmonter les importants clivages ethniques qui existaient entre ses subordonnés et à créer une équipe fortement unie. Intrigué, je profitai de ma mission de formation pour observer plus attentivement son comportement “ managérial ”. Cet homme avait acquis un important ascendant auprès de son équipe parce qu'il n'avait pas son pareil pour demander l'avis des uns et des autres sur les décisions que lui devait prendre. Il ne faisait pas d'abord de la consultation par l'intermédiaire de comités, plus ou moins soporifiques de participation aux décisions, mais l'art de consulter était “ inné ” chez lui dans sa façon d'entrer en contact avec ses collaborateurs et ses subordonnés, de les saluer, de leur parler... Bref, tous se sentaient importants et... responsables. Il avait créé en quelques mois une équipe du tonnerre.

L'art de consulter repose aussi sur l'habileté à percevoir l'ambiguïté inhérente au processus même de consultation. Recueillir des avis sur une question donnée, ne signifie pas qu'une quelconque action sera réalisée, que, si c'est le cas, elle le sera dans telle ou telle direction et, qu'en fin de course, les résultats obtenus sont ceux initialement attendus. Consulter, c'est d'abord d'être à l'écoute des autres. C'est une posture personnelle de direction, ce n'est pas que la simple étape mécanique d'un processus décisionnel. Il est impérieux que le dirigeant dans son action consultative ne donne pas l'impression que les avis communiqués seront nécessairement ceux qui seront appliqués. À défaut, il suscitera bien des mécontentements.

 

La fois où j'ai eu l'air le plus fou...

 

L'apprentissage dans l'action demeure un apprentissage des plus signifiant. Mais, l'action ne conduit pas nécessairement à l'apprentissage. Ce n'est pas tous les participants au jeu de la vie qui savent retirer des apprentissages de leur agir. Par l'intermédiaire des neuf prophéties, j'ai abordé une première lecture de “ conceptions ” fréquemment véhiculées lorsqu'on débute comme dirigeant. Toutefois, l'exercice réalisé est bien mince si l'on tient compte des connaissances et des pratiques des dirigeants actuellement en exercice. Malheureusement, plusieurs de ces événements, qui constituent les apprentissages essentiels à devenir dirigeant, sont souvent occultés. Associées aux gaffes ou aux péchés de jeunesse, des séquences importantes de l'apprentissage au métier de dirigeant sont souvent négligées ou reléguées aux oubliettes du temps. Or, dans un contexte où nous prévoyons d'importants renouvellements du corps des personnels de direction, il serait pertinent de recueillir et de mettre en lumière les apprentissages au métier réalisés par les gens actuellement en exercice. Vraisemblablement, si j'analyse ma propre pratique, les apprentissages les plus signifiants que j'ai réalisé dans mon action pourraient se regrouper sous une rubrique ayant pour titre La fois où j'ai eu l'air le plus fou... Eh bien, pourquoi pas! On peut toujours commencer comme cela... Avoir l'air fou peut s'avérer l'une des formes les plus signifiantes du moment critique de l'apprentissage.


 

En conclusion

 

Dans le cadre de cet article, j'ai abordé certaines prophéties que formulent, de façon plus ou moins explicite, des dirigeants en début de carrière administrative avec lesquels j'ai eu l'occasion de travailler. Sous le jeu croisé des vrais ou faux, j'ai forcé les réponses dans un sens ou dans l'autre. Dans la pratique quotidienne, la théorie du ça dépend est probablement plus juste pour témoigner de la complexité des situations. En effet, de la fiction à la réalité, du jeu au pays réel, bien peu de choses se valident par une simple réponse binaire. Devenir dirigeant  est un processus complexe, un acte à jamais inachevé...

 

Au moment où, dans différents pays, se réalisent des programmes de plus en plus développés de formation pour les dirigeants de l'éducation, il serait approprié de mieux reconnaître et valoriser les savoirs acquis par la pratique, particulièrement de ces savoirs qui concourent à la construction d'une identité professionnelle de dirigeant en milieu d'éducation. Il y a des récits de vie et des récits de pratique qui pourraient définitivement enrichir les cursus de formation qui sont souvent élaborés en fonction d'une conception technique décevante du travail complexe du dirigeant. À notre avis, une formation adéquate à devenir dirigeant  n'est pas davantage le lot des praticiens du terrain que celui des universitaires chercheurs, si cette dernière ne s'inscrit pas d'abord dans l'histoire de vie des premiers concernés par cette formation, celle des dirigeants eux-mêmes.


 

Références

 

ARGYRIS, C., et SCHÖN, D.A. (1974). Theory in Practice : Increasing Professionnal Effectiveness. San Francisco : Jossey-Bass.

ARGYRIS, C., et SCHÖN, D.A. (1978). Organizational Learning : A Theory of Action Perspective.  Mass. : Addison Wesley Reading.

LEMAÎTRE, P. (1994) "À propos des recherches d'Henry Mintzberg sur le travail du manager" Revue française de gestion, n° 97, 67-72.

MINTZBERG, H. (1984)  Le management au quotidien:  les dix rôles du cadre.  Montréal: Agence d'ARC. 

PELLETIER, G. (1994) De l'innovation aux savoirs d'action. Collection Questions d'éducation. Rennes : Presses Universitaires.

PELLETIER, G.  (Éd.)(1999) Former les dirigeants de l’éducation. Bruxelles-Paris : Éd. de Boeck.

SCHÖN, D.A. (1983) The Reflective Practitioner : How Professionnals Think in Action,  Boston : Basic Books Inc., 374p.

SCHÖN, D.A. (1987) Educating the Reflective Practitioner. San Francisco : Jossey-Bass Publishers.,



[1]    D’autres textes sont disponibles sur le site http://mapageweb.umontreal.ca/pelletie/.

[2]   Voir notamment Lemaître (1994).

[3]  Voir, entre autres, les ouvrages d'Argyris et Schön (1974, 1978) sur ce sujet. J'ai aussi abordé cette problématique dans De l'innovation aux savoirs d'action (1994) et dans Former les dirigeants de l’éducation (1999).

[4]  C'est notamment le cas aux États-Unis.

[5]  En France, ce jeu correspond au jeu de l'oie.