De l’anarchie organisée au modèle de la poubelle :
du côté obscur de la planification et de la décision

 

 

Guy Pelletier

Professeur

Université de Montréal

 

 

Durant les années où j’assumais une fonction de direction d’établissement, il m’arrivait de dire aux membres de mon équipe que nous avions toujours d’excellentes solutions, il ne nous restait maintenant qu’à trouver les problèmes auxquels nous pouvions les appliquer. Dans mon esprit, il s’agissait d’une boutade pour inviter mes collaborateurs à sortir de la routine des réponses connues et maîtrisées afin de mieux nous adapter aux problèmes bien réels et bien concrets auxquels nous étions confrontés. Plusieurs années plus tard, je découvris, qu’à la même époque, des chercheurs « fort honorables » s’intéressaient, avec un humour manifeste, à des questions qui préoccupent plus d’un dirigeant.

 

Ce que l’on sait, mais que l’on n’enseigne pas…

 

Au tournant des années 70, alors que les universités occidentales sont secouées par des mouvements étudiants, deux Américains (M.D. Cohen, J.G. March) et un Norvégien, (J.P. Olsen), conduisent des recherches sur le fonctionnement d’universités américaines. Ils élaborent deux nouvelles notions dans leur étude du fonctionnement de l’enseignement supérieur (March, 1988). Ces deux notions ne sont pas sans intérêt pour l’interprétation de l’action de direction en éducation et, à plusieurs égards, elles peuvent caractériser, à des degrés divers, le fonctionnement de tout établissement de formation.

La première notion est celle de l’anarchie organisée dont les universités sont, selon les chercheurs, un parfait exemple. Cette expression qualifie les organisations :

·        sans objectifs vraiment cohérents et partagés par tous ;

·        où le processus de production relève d’une technologie complexe et est peu matériel (ex : les processus d’apprentissage) ;

·        où la majeure partie du personnel exerce une « pratique privée » d’intervention directement auprès des « clients » de l’organisation (le cas de l’enseignement) sans qu’il soit possible et réaliste d’assumer une supervision constante des tâches effectuées ;

·        dont les membres participent de façon intermittente et plus ou moins active, voire vraiment intéressée, aux différentes prises de décision qui affectent l’ensemble de l’organisation.

L’image de l’anarchie organisée a toujours eu beaucoup de résonance auprès des différents dirigeants d’établissement avec lesquels j’ai eu l’occasion de travailler. Pour ma part, en tant que directeur d’un établissement de formation, j’avais fréquemment l’impression de n’être que le « modeste amiral » d’une flottille de capitaines au long cours qui étaient les seuls maîtres après Dieu dans le pilotage de leur classe.

La seconde notion est le modèle de la poubelle qui décrit un style de décision que l’on peut notamment retrouver au sein des anarchies organisées. Ce modèle remet en cause les approches théoriques où les décisions résultent d’une savante confrontation entre des objectifs identifiés, des solutions disponibles et leurs conséquences (modèle rationnel), ou encore, les théories où les décisions résultent d’une confrontation entre des objectifs identifiés, des solutions disponibles et de l’analyse de leurs conséquences (modèle politique).

Au sein des anarchies organisées, des « décideurs » sont fréquemment à la recherche de problèmes, des « questions » cherchent des opportunités de décision, des solutions cherchent des « questions » auxquelles elles pourraient répondre et tous cherchent du travail et, ma foi, le plus souvent savent fort bien s’occuper en naviguant de comités en comités.

Les décisions se réalisent quand des flux de problèmes, de solutions, de participants et d’opportunités de choix se rencontrent. Toute prise de décision est ainsi assimilable à une « poubelle » où des types de problèmes et de solutions sont « déchargés » par les participants dès qu’ils sont générés et qui, se rencontrant, font émerger un choix. Bref, tout le monde met du sien dans la « poubelle », puis on pige pour savoir à quoi l’on accordera de l’attention. Si, par hasard, on met la main sur un problème qui n’a pas sa solution d’incorporée ou de disponible, il est fort probable qu’on le retournera à la poubelle afin de réaliser un meilleur choix.

La simulation informatique de ce modèle, a priori chaotique, ne fait apparaître que trois styles de choix possibles :

·        les décisions par inattention ;

·        les décisions par déplacement des problèmes ;

·        et les décisions par résolution de problèmes.

Les deux premiers styles sont plus fréquents que le dernier. Cette émergence d’ordre dans des processus de décision « anarchiques » a inspiré des travaux sur la capacité d’apprentissage des anarchies organisées.

Les apports du modèle de la poubelle sont nombreux. Premièrement, il invite à ne pas surestimer la rationalité des acteurs, à ne pas surévaluer leur capacité à appréhender le processus où ils interviennent. De même, il incite les décideurs à rester modestes et à ne pas recourir à des outils de gestion trop ambitieux (par exemple, la grande planification stratégique), surtout lorsque l’on œuvre au sein d’un établissement scolaire. Il faut aussi savoir travailler à la marge et utiliser une technologie de la relativité : traiter les objectifs comme des hypothèses, considérer que sa perception intuitive correspond à la réalité, que son expérience a valeur de théorie…

Ce modèle permet également de mieux prendre en compte les aléas : le timing est un élément décisif de l’analyse, tout comme les événements qui se produisent au cours d’une décision. Ainsi, la présence (ou l’absence) d’une personne à une réunion peut modifier le sens de la décision. Une simple tempête de neige, le jour même d’une réunion des directeurs à la direction régionale, peut produire une véritable catastrophe (Pelletier, 1999).

Enfin, il permet de raisonner en dissociant les intentions des actions, les causes des effets. On peut ainsi « trouver » des problèmes parce qu’on détient une solution. On peut prendre une décision, non parce qu’on a un problème, mais parce qu’on a l’opportunité de faire un choix. On peut opter pour une solution même si elle ne répond pas au problème soulevé.

 

Un exemple peu vraisemblable...

 

Une direction ministérielle découvre subitement qu’elle n’aura pas dépensé l’ensemble de son budget alors que la fin de l’exercice financier se profile à l’horizon. Or, pendant toute la période budgétaire elle a fait preuve d’une véritable autarcie financière, particulièrement à l’égard… des écoles. Mais, ne pas savoir dépenser son budget peut bien se traduire par une réduction éventuelle de celui-ci lors du prochain exercice. C’est alors que, suite à une rencontre inattendue, la direction trouve une solution en « découvrant » un problème portant, par exemple, sur l’école « efficace ». Une fois sur l’agenda, ce « problème » accroche l’intérêt de plusieurs personnes au sein du ministère. On crée des comités, puis des sous-comités, on discute beaucoup... On organise des colloques… On peut même organiser des voyages d’études pour voir ce qui se fait ailleurs… Devant la manifestation de tant d’efforts et d’intelligence, le « problème » devient prioritaire et des projets initialement prévus pour l’année suivante risquent fort d’être supprimés. Puis, finalement, on peut y consacrer plus de ressources que prévues compte tenu de l’intérêt suscité.

Quant aux établissements scolaires qui avaient respecté les grands principes de la planification stratégique pour élaborer leur projet éducatif et leur plan d’actions, ils risquent de devoir revoir en partie leur travail pour tenir compte du dernier-né. Toutefois, entre-temps, plusieurs avaient déjà modifié celui-ci pour inclure d’autres nouveautés qui avaient émergé elles aussi du processus de génération spontanée associé au modèle de la poubelle. Évidemment, c’est un exemple peu vraisemblable, mais cela permet toujours d’imaginer…

 

Conclusion

 

Stimulant et amusant, ce modèle donne un éclairage moins rationnel et linéaire de la prise de décision, notamment de la planification et de la conception de projet, et, par conséquent, plus contingent et aléatoire. Il comporte, toutefois, une conception du décideur quelque peu exagérée, mais, encore là, cela dépend de la personne... Le décideur y est présenté comme inconstant dans ses préférences et infidèle à ses intentions d’origine, mais d’aucuns pourraient aussi y voir de grandes capacités d’adaptation aux imprévus et aux nouveautés.

Quoi qu’il en soit, le modèle de la poubelle est probablement davantage utile pour expliquer les activités limitrophes à un projet principal qu’au projet lui-même. Le grand hic, c’est que lorsque ces dernières viennent des autorités d’en haut, elles constituent trop fréquemment pour celles d’en bas, de véritables commandes auxquelles elles doivent répondre dans des délais serrés et sous des formes prescrites. Car, voilà maintenant quelque chose qu’il faut mettre à son agenda, un objet d’attention qui n’était pas prévu, qui peut même devenir une priorité et… dont, le plus souvent, on aurait bien pu se passer.

Le cumul de ces commandes risque fort de perturber sérieusement l’agencement des belles figures géométriques PowerPoint présentées par des consultants et des professeurs spécialisés dans l’adaptation de la planification stratégique au projet éducatif de l’établissement. Somme toute, l’imprévisibilité des commandes externes n’est pas sans constituer une source de perturbations conduisant à des actions erratiques, voire quelque peu en apparence anarchique.

Par ailleurs, quiconque œuvre à la direction d’une école au quotidien sait bien qu’à peu près la seule chose que l’on peut prévoir avec assurance lorsque l’on franchit le seuil de la porte de l’école le matin, c’est bien que rien ne marchera exactement comme cela a été prévu. S’il est toujours possible de mieux s’organiser - ce qui est d’ailleurs un apprentissage permanent -, il y a loin de la coupe aux lèvres de croire que la solution se confine à quelques processus administratifs aussi séduisants soient-ils dans leur simplicité apparente. Enfin, il est difficile d’imaginer qu’une école soucieuse d’éducation et de formation ne puisse pas avoir quelques traits d’une « anarchie organisée »…

Chose certaine, en tant que dirigeant, le concept d’anarchie organisée et le modèle de la poubelle peuvent constituer un cadre de référence utile pour analyser, avec une compréhension éclairée et sans complaisance, son environnement de travail, voire sa propre pratique…

Ces notions invitent à être très vigilant sur l’identification de ses priorités, sur les « deuils » à savoir assumer à l’égard de certaines options qui nous plaisent, de l’importance à accorder au contrôle de son agenda ainsi qu’à une conception souple d’un projet éducatif. Elles rendent aussi justice à l’art de la planification tacite, « ici et maintenant », souvent tant dénoncée par les promoteurs de la « Grande Planification », celle qui permettrait de rédiger de si beaux projets d’établissement. Mais, somme toute, des projets plus virtuels que réels…

 

Références

 

March, J.G. (1988). Decisions and Organisations. New-York, Oxford : Basil Blackwell.

Pelletier. G. (1999). « Management de l’éducation, formation et savoirs d’action », dans G. Pelletier (Éd.) Former les dirigeants de l’éducation. Paris-Bruxelles : Éd.  De Boeck Université.